• Les success stories

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La relation humaine comme levier de réussite : l’exemple Father & Sons

Créé en 1995, Father & Sons est spécialisé dans le prêt-à-porter masculin, sur un positionnement milieu de gamme autour de plusieurs lignes de produits (costumes, casual chic, cérémonie, business). Dans un secteur largement bousculé, la PME, devenue récemment entreprise à mission, se démarque par ses excellents résultats. Un succès que son Directeur général, Thierry Herbé, explique avant tout par le choix de miser sur les liens humains, en interne, auprès de ses salariés, comme en externe, auprès de ses fournisseurs comme de ses partenaires, au premier rang desquels Azulis Capital. Décryptage.

Historiquement, les acteurs du prêt-à-porter fonctionnent selon un schéma établi. Le principe ? Anticiper ses achats longtemps à l’avance, s’engager auprès de ses fournisseurs sur des volumes importants dans le but de disposer des marges les plus élevées possibles en taux d’entrée. Les produits sont ensuite vendus tout au long de la saison, les invendus faisant l’objet d’une décote. « Depuis huit ans, nous avons opté chez Father & Sons pour une approche différente, explique Thierry Herbé. Sur une nouvelle collection, un nombre limité de produits sont proposés en boutique. Rapidement, nous ciblons ceux qui séduisent le plus les clients et, en fonction, nous procédons très rapidement à du réassort ou de la réactualisation. »

Suivant le principe que « c’est le client qui vote », l’entreprise a mis en place plusieurs procédés pour éviter de fausser la hiérarchie des ventes. « Mettre en avant un produit dans cinquante vitrines assure qu’il sera un best-seller, mais de manière un peu artificielle. Nous avons donc imaginé des solutions pour ne jamais mettre en avant les mêmes produits et pouvoir, ainsi, cibler précisément les bons ». Cette approche se révèle efficace pour gommer la prise de risques, en privilégiant l’achat des produits plébiscités. Et ainsi pour réduire fortement les résiduels de stocks en fin de saison – la gestion de ces surstocks constituant traditionnellement une problématique majeure pour les acteurs du prêt-à-porter.

La relation de confiance avec ses partenaires, clé du business model

Opérer un tel choix stratégique avait plusieurs implications, à commencer par la nécessité de s’appuyer sur des partenaires proches géographiquement. Le choix a ainsi été fait de limiter les imports d’Asie et de se tourner vers de nouveaux fabricants, issus de Portugal, Italie, Turquie et Europe de l’Est. « Gommer les délais de transport était une première condition nécessaire à l’agilité à laquelle nous aspirions, note Thierry Herbé. Une autre dimension déterminante était le développement de liens de proximité avec nos fournisseurs. Ce sont ces relations privilégiées qui nous permettent, quand un produit a du succès, d’être capables de procéder au réassort en quinze jours, quand plusieurs mois sont généralement nécessaires. » Comment créer de tels liens ? « D’abord en payant nos fournisseurs correctement et vite, en mettant en place des deals gagnants ». En plus de réserver à Father & Sons de la matière, les tisseurs n’hésitent ainsi pas à faire passer les demandes de l’entreprise en priorité. On comprend dès lors que trouver des partenaires capables de répondre à ce business model constitue un enjeu prioritaire pour les équipes – particulièrement depuis que la crise du Covid s’est traduite par un allongement général des délais.

Pour réaliser ce virage stratégique, l’entreprise s’est notamment appuyée sur Azulis Capital, son actionnaire majoritaire depuis 2014. « Ce sont des pionniers de la RSE, insiste le Directeur général. Dès leur entrée au capital, ils ont attiré notre attention sur plusieurs enjeux qui se sont révélés déterminants, tels que la seconde main, les résiduels ou les risques de fabrication liés aux fournisseurs ». Là encore, la relation de confiance se révèle décisive. « Ce qui caractérise Azulis Capital en tant qu’actionnaire, c’est l’empathie. Ils cherchent à comprendre, à se mettre à notre place. Nos interlocuteurs apportent alors énormément de conseils en privilégiant le questionnement, en nous poussant à réfléchir, à trouver des solutions ». Autre élément mis en avant par Thierry Herbé : le partage d’expérience et la mise en relation avec d’autres acteurs, et notamment EthiConseil, un cabinet qui épaule l’entreprise sur les dimensions RSE.   

La qualité des relations en interne

Mais au-delà même de cette dimension stratégique, l’un des éléments structurants de Father & Sons, et ce, depuis sa création, est la qualité du lien établi avec les collaborateurs de l’entreprise. Une fierté d’appartenance qui se traduit notamment par un turnover très faible : environ 20 % (en intégrant les CDD), quand celui-ci dépasse 30 % dans la profession. Une telle réalité a nécessité de se placer à contre-courant d’un certain nombre de pratiques courantes dans la profession, tel que le recours massif aux collaborateurs à temps partiel pour compléter les tranches horaires. Depuis la création de l’entreprise, la décision a été prise de privilégier les contrats à temps complet – voire les 39 heures pour verser des heures supplémentaires.

Une autre spécificité réside dans la politique de rémunération, qui est inspirée des pratiques commerciales historiques : les équipes de vente sont intéressées sur leurs ventes, avec l’opportunité de toucher des primes en fonction de différents ratios, et ce, sans limitation. « Une telle approche favorise également la promotion en interne, se félicite Thierry Herbé. Un certain nombre de vendeurs sont appelés à devenir les responsables de boutique de demain. Avec un autre atout, particulièrement appréciable de nos jours : mieux répondre à nos problématiques de recrutement. » La conséquence d’un tel choix est que les frais de personnel représentent près de 25 % du chiffre d’affaires, quand les standards de la profession se situent entre 16 et 17%. Pour financer ce choix, l’entreprise s’appuie notamment sur des taux d’effort beaucoup moins importants sur les loyers (moins de 10 % contre 15-20 % dans la profession) et une forte limitation des démarques.

Cet engagement est désormais formalisé : Father & Sons est récemment devenu entreprise à mission. Sa raison d’être est ainsi de « transmettre nos savoir-faire et notre savoir-être pour permettre à chaque homme d’être au plus beau de lui-même ». « Notre choix s’est porté sur cette notion transmission car alors que nous sommes en phase de croissance, nous nous rendons compte que l’un des points de fragilité que nous pouvons avoir est la transmission de nos valeurs. Le but n’est pas ici de marketer notre approche, mais d’ancrer ce qui fait notre ADN. » Et ainsi perpétuer un savoir-faire qui place les relations humaines au cœur de la stratégie d’entreprise.